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弱點攻一百次 巨人也會倒!

 

商業周刊 第974期   / 文●林宏達

線上服務推手馬克.貝尼奧夫讓微軟、甲骨文隨他起舞
salesforce.com老闆貝尼奧夫,左舉「反軟體」旗幟,右舉慈善牌,強化公司形象;他有什麼本事,從比他大一百倍的對手嘴裡,搶下市場大餅?

商周第974
出刊日2006.7.24
該如何打敗比自己大一百倍的對手?馬克.貝尼奧夫(Marc Benioff)的經驗是,看準趨勢,奪下議題主導權,就能從巨人口中搶下肥美的市場。 貝尼奧夫是salesforce.com的董事長兼CEO(執行長),在一九九九年時,他創立了salesforce.com,這家公司的營運模式,就是要把企業用的昂貴企業資源規畫系統(ERP,Enterprise Resource Planning)軟體,用只需要付少許月費的網路服務取代,原理就像用網路信箱服務,取代outlook(微軟電子郵件軟體)的功能。 七年後,這個模式被視為是軟體產業最有潛力的模式之一,根據IDC(國際數據資訊)的統計,這個名為「軟體即服務」的新模式市場將從二○○三年的二十三億美元的規模,成長到二○○七年八十億美元的規模,如果這個模式持續擴大,微軟、甲骨文等軟體老大哥賴以維生的套裝軟體市場,將蒸發大半。而貝尼奧夫,就是這個模式裡,市占率最高的領導者。二○○四年,《Fortune》雜誌把他列為四十歲以下最有影響力的四十位企業家之一。 公開「反軟體」表明是為摧毀軟體產業存在
salesforce.com的董事長兼CEO馬克.貝尼奧夫(Marc Benioff)。saleforce.com照片提供
除此之外,貝尼奧夫我行我素的風格,也在矽谷不斷引起話題。他成立公司後,宣布公司存在的主要目的,「就是摧毀軟體產業」。貝尼奧夫甚至發明了類似禁菸標誌的符號,用一個紅色的圓圈,加上一槓,圈住代表軟體的英文字,宣揚公司「反軟體(No software)」的立場,七月十二日,他亞洲之旅的最後一站,在新加坡的演講,主題就是「軟體時代的結束」,會場中,每份文件、每個業務代表、甚至會場邊的蛋糕上,都畫上這個符號。 他的公司市值,不到對手的百分之一,但他卻毫不把對手微軟和甲骨文放在眼裡。七月十二日,他在新加坡接受《商業周刊》採訪時說,「如果我要怕微軟,那佩吉和布林(Google的共同創辦人),聽到微軟進軍搜尋,不就要怕得發抖了嗎?」他頓了一頓補充,「而且比爾.蓋茲,不是在三個星期前宣布退出這個產業了嗎?我為什麼要怕?」 近距離觀察,貝尼奧夫身上充滿各種相互衝突的特性,顯得神秘而難以預料。在新加坡停留時,他前一小時還穿著西裝和記者討論網路服務的未來,後一小時,他就忽然改變行程,取消所有邀約,急急飛回夏威夷,用瑜伽和冥想為自己充電。 根據《Fortune》報導,他平常工作時,就像個崇尚自由的嬉皮。他會穿著五顏六色的夏威夷衫,帶狗到公司上班,這個兩百公分高的俄羅斯裔美國人,也是個忠實的達賴喇嘛的信徒,他不但吃素,即使要管理全球業務,他仍堅持每個星期要做三次瑜伽。 另一方面,他在公司創業開始,一毛錢都還沒賺到,就堅持要成立基金會,撥出資源,做公益活動。他甚至還出了一本名為《慈善資本主義(compassion capitalism)》的書,鼓吹所有的企業,都該捐出百分之一的利潤、百分之一的資本額和百分之一的員工工作時間行善,「等到公司大了,就很難把行善真的變成公司文化,」他解釋。 精明生意頭腦 看準趨勢要翻身做老大 但另一方面,他卻是矽谷最精明的生意人之一。
貝尼奧夫自己的財富,都是靠自己賺來的。他的父母,只是在矽谷附近,開服飾店的俄國移民,但貝尼奧夫卻從高中開始,就替遊戲公司寫程式賺錢,第一個程式只賣了七十五美元(約合新台幣二千四百元),但三年後,他就替自己賺到一輛汽車,甚至能自己付南加大讀書的學費。 貝尼奧夫大學畢業後,就進入甲骨文工作,二十五歲時,他已經是甲骨文最年輕的副總裁,那一年,他的薪水高達三十萬美元(約合新台幣九百六十萬元),買下他的第一輛法拉利,「在矽谷,沒人比他更會推銷,」《Fortune》雜誌如此形容他。 就像微軟的奠基產品不是比爾.蓋茲開發的一樣,軟體即服務的概念,也不是貝尼奧夫第一個想到的,在一次甲骨文內部討論中,他聽到網路服務取代套裝軟體的可能性,但憑著對軟體產業的瞭解,他馬上發現,這個模式有足夠的破壞力,足以改變軟體產業,因為這個概念的核心是,使用者不需要再在自己的電腦上裝任何軟體,只要連上網路,就可以透過瀏覽器,完成過去用軟體才能做的事。消費者不再需要花大錢一次次升級,而且因為服務透過網路提供,不需要安裝,也不會因為使用者系統不穩定而當機,又不用請專人維護,花在資訊設備上的預算因此減少。 當時貝尼奧夫雖然只是甲骨文的一個副總裁,但他看到,「跳進這股趨勢,我才有機會翻身做軟體產業的老大」。 一九九九年,貝尼奧夫在自己家旁邊租了一間公寓,自己投資六百萬美元,還說服老闆艾利森投資兩百萬美元,加上從投資者手中募到的資金,他用三千四百萬美元成立了salesforce.com。 他的目標是企業用戶,但要企業用戶把龐大的資料移轉到網路上,就可能要付出轉換成本,而且,要企業願意把資料放在一家陌生的公司的伺服器上,更增加難度。要真的爭取到客戶,必須提供強大的誘因,和足以被信任的形象。 貝尼奧夫原本就是甲骨文的行銷副總裁,沒人比他更瞭解怎麼賣軟體,他回憶成立初期的策略時分析,「最重要的原則是,提供清楚、明確的訊息,告訴客戶你會什麼,你和對手的差異在哪裡,」他笑著說,「我是不如對手大,但只要抓住巨人的弱點打一百遍,巨人也會被你擊倒。」 因此,他從一塊原本其他大公司都照顧不到的中小企業市場開始做起。在過去,一套軟體花上百萬元建置,並不希奇,一般中小企業根本無法負擔。貝尼奧夫看準這一點,因為從網路提供服務,成本遠低於套裝軟體,他把使用客戶關係管理軟體的門檻,從上百萬元降到每月每個使用帳號最少只要付七十五美元(約合新台幣二千四百元),用低價吸引客戶。 不過,想改變全世界中小企業使用軟體的習慣,談何容易。salesforce.com只是家小公司,貝尼奧夫坦言,他從不在媒體上登廣告,salesforce.com最擅長的,就是有效的造勢,不斷成為媒體談論的焦點。 最後,他為salesforce.com選擇了一個最能凸顯所有特色的口號,就是推行「反軟體」。 「他就像第二個艾利森(甲骨文創辦人),」《曼谷時報》記者唐.桑班斯卡觀察,「貝尼奧夫極有自信。」艾利森的強項,正是看準趨勢,搶先卡位,再用特立獨行的行銷手法,把複雜的科技概念,變成人人了解的新流行。 設定一比一比一原則捐出利潤、員工時間行善
從公司成立的那一天起,貝尼奧夫就不斷用「反軟體」運動,強化salesforce.com的形象。他曾派人在主要對手門外舉行「反軟體」示威,製造新聞,還曾在對手舉辦技術研討會時,派人在門外分送免費咖啡,意思是「你還在用套裝軟體呀,該醒醒了!」在公司還在虧損時,他甚至曾花費十萬美元,租下舊金山棒球隊主場,請公司員工、客戶辦派對,「我們要快樂的摧毀軟體產業,」他大聲宣布。每一次他營造出特立獨行的新聞,其實都只是巧妙凸顯了salesforce.com和傳統軟體不同的差異。 另一方面,慈善活動則是他為公司建立形象的另一個方法。從第一天開始,他就設下「一:一:一」的原則,就是創立公司時捐出百分之一的股票,以及每年捐出百分之一的利潤、和百分之一的員工時間,回饋社會。「這其實是我成功的第二個模式,」他分析,這個方法為他巧妙的爭取了更多的支持。 七月十二日晚上,這家在新加坡只有四十幾個人的小公司,就因為贊助新加坡的殘障奧運代表到上海比賽,請到新加坡資訊部部長站台,salesforce.com不用自己捐錢,靠著員工向外募款,和提供在殘障奧運會場服務的人手,就完成這宗善行,在這些殘障選手清楚說出,salesforce.com如何幫他們實現夢想時,貝尼奧夫已經買到廣告得不到的信賴感。 就是靠這些精細的市場操作,讓客戶開始對這家網站留下印象,進而做成生意。 離開鎂光燈後,貝尼奧夫其實就是個典型的辛勤業務人員;在新加坡,他每見到一個人,就積極追問,「我該如何在亞洲做生意?」飛到新加坡的前一天,他才剛跟日本的法人、投資夥伴密集拜訪,「光是跟孫正義(日本軟體銀行董事長暨總裁)吃飯,就花了五個小時,」他一天行程,超過十五小時,salesforce.com亞太區總裁史帝夫說,「有一天一回到飯店,他累得在我面前,吐了出來!」 但辛苦的代價是,現在salesforce.com擁有兩萬多家公司客戶,其中也包括AMD、美林證券等大型公司。過去三年,淨利成長了七倍(甲骨文過去三年淨利則成長二五%)。 他也讓比他大一百倍的對手,跟著他起舞。《Fortune》雜誌報導,看到這個模式大有可為,甲骨文的老闆艾利森也和貝尼奧夫鬧翻,推出類似服務,花下鉅資買下salesforce.com的主要對手siebel,同時放話,「我們絕不會購併salesforce.com,打垮他們,更有意思得多!」艾利森甚至說,「salesforce.com是我最希望失敗的一項投資。」除此之外,微軟也將推出全新的線上企業軟體服務,和他們一較高下。 無論未來勝敗如何,貝尼奧夫已為自己創造了一個新的時代,他證明,遊戲規則不是只由大的一方制定;擁有創意,敢跳出來實踐的人,才能創造自己的歷史。 馬克.貝尼奧夫小檔案
出生:1965年身價:約7億3千萬美元學歷:南加大企管系經歷:1990年當上甲骨文副總裁 1999年創辦salesforce.com 本文章由「商業周刊」授權刊登,更多內容請見本期商業周刊

資料來源 摘自:全球華文行銷知識庫

資料來源 :1758網誌

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