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二造宏碁,採行「三一三多」策略

遠見雜誌   / 施振榮著,張玉文採訪整理 圖/天下文化提供

《宏碁的世紀變革--淡出製造.成就品牌》2004年10月31日天下文化出版。
2000年底,宏碁二造啟動,展開一連串企業分割與合併的行動。這些行動除了對宏碁的長期發展有益,其中許多購併的動作也為台灣產業發展,提供了值得參考的模式。 2000年12月26日,宏碁集團正式對外宣布企業重大轉型計畫,這是宏碁繼1992年之後,第二次啟動企業再造工程(二造)。二造的主要內容是取消五個次集團,整合重複投資的事業,強調專注、簡化、前瞻,並將宏碁電腦切割為研製服務(DMS)與品牌營運(ABO)兩個專注事業。 宏碁進行二造的背景,包括內部和外部的變化,其中內部的問題,並不亞於外部面臨的衝突。 外部的變化主要是整個產業的大規模化,全球有很多整合和購併的行動,使得大者恆大,造成競爭愈來愈激烈,所以有很多大型企業進一步推動更大規模的外包,結果造就了美國專業電子製造業(EMS)的高度成長,以及台灣專業代工廠商如廣達、仁寶、英業達、華宇等公司的大幅成長,相對地,品牌和代工並存的宏碁,在競爭力方面就漸漸不如專業代工廠商。 至於內部的問題,是因為宏碁的自有品牌與代工並存,客戶之間產生衝突,尤其二造時大型企業外包的趨勢盛行,客戶優先下單給不會造成品牌衝突的專業代工廠商,宏碁不容易接到大的訂單。此外,經營自有品牌屬於大風大浪的情況,做得好就大賺,做得不好就大虧,像IBM以前就曾大虧過,戴爾(Dell)則是大賺。 宏碁推行二造時,等於是陷入兩面作戰。由於前述的內外部因素,宏碁一方面因為本業虧損,所以自有品牌的未來受到外界質疑,造成宏碁的股價不振;另一方面,代工的規模被其他專業代工廠商趕過,競爭力削弱。兩面作戰都不知道勝算何在,結果宏碁的成長幾乎停滯,獲利不理想,就是在這樣的客觀環境之下開始進行二造的。 宏碁進行二造時,根據簡化、專注、前瞻三大原則,推動三個層面的改造,採取三大策略,包括: (1)組織的改造,將集團內公司的版圖重組,讓品牌和代工分家; (2)營運模式的改造,採行「三一三多」策略; (3)流程的改造,採行「新經銷營運模式」(new channel business model)。 之前在1998年準二造時,順應當時集團既有的發展方向,劃分為五個次集團,包括宏電集團、明?集團(2002年5月明?電通改名為明基電通)、宏科集團、宏碁半導體集團、宏網集團。後來我們發現這種自然分割的方式不太理想,造成次集團的版圖分配不平衡,集團組織必須重新調整。 調整組織 解決衝突
當初準二造分成五個次集團,先希望針對每個集團的經營團隊各出一個管理題目。但是,有的題目太難,有的卻又太簡單,與每個人的能力不相配。當時王振堂只管宏科,但是他的能力超過他只管宏科的責任,這就是題目太簡單。林憲銘的題目則是太難了,把全球的研發、製造、地區行銷全部整合起來,由他一人負責,這個責任太重,必須調整。至於李焜耀負責的明基,早已獨立發展多時,多年來累積的能力、資源和業務目標相配,所以一直都發展得不錯。 五個次集團當中,必須放棄半導體和網路這兩個不再屬於核心事業的次集團。其餘三個次集團(宏電、明碁、宏科)雖然保留,但是宏電和宏科必須重組,使得各自擁有的資源和發展機會能夠相符。 宏碁和宏科的重組,首先必須先讓自有品牌和代工分家。自有品牌是以經營品牌的基礎最穩定、人力相對掌握度最高的宏碁科技為主體,再併入宏碁電腦經營自有品牌的品牌營運事業,成為新的宏碁公司,由宏科總經理王振堂擔任新宏碁的總經理。 新宏碁的核心事業有三大塊,第一塊是資訊產品,第二塊是資訊服務,第三塊是通路。把製造全部外包的新宏碁,轉型為行銷服務的公司。 宏電的品牌營運部門獨立併入宏科之後,宏電原先屬於製造的研製服務事業(DMS)也獨立出來,併入為了配合分割而已先成立的緯創資通,成為專業的設計代工公司,由宏電的總經理林憲銘擔任緯創董事長,緯創集團旗下的轉投資公司還包括了建?、啟?、連?等。 第三個集團是以明基電通為主體,總經理仍是李焜耀,我擔任董事長,到了2002年我才交棒給李焜耀,由他接任明基董事長。 明基已經獨立運作多時,所以自成一個集團,旗下還包括友達、達信、達方等公司。 在這三大集團之外,還有一個屬於總部的經營暨管理事業(Holding and Investment Business,簡稱HIB),掌管集團的轉投資事業,獨立出來之後就是中華智融公司,也是我從宏碁退休之後要專心經營的事業。 另創品牌 消弭混淆
新的組織劃分解決了代工和自有品牌的衝突後,又面臨宏碁跟明基共用品牌的衝突。明基在2001年底改用BenQ品牌之前,產品用的是Acer品牌,公司名稱則是Acer CM(Communication and Multimedia,通訊和多媒體)。以前宏碁的規模比較大,所以是以宏碁為主,明基借重宏碁的力量來銷售。但是隨著宏碁和明基的規模都愈來愈大,甚至明基的製造實力和規模都已經成長到比宏碁還要大的時候,明基就發現他們處處受制於宏碁的銷售單位。 從宏碁的角度來看,也不滿意跟別人共用品牌。Acer這一個品牌要分給很多家公司的產品來用,打仗時大家都宣稱自己是Acer,好的產品也叫Acer,弱的產品也叫Acer,Acer就沒有很精確的定位。 為了解決共用品牌衍生的種種問題,在新的集團組織架構敲定之後,我們所有的精神都放在如何利用Acer一個品牌,同時賣宏碁跟明基的產品。這件事協調了很久,但是雙方討論的準則都無法落實,我們很快就發現,與其共用一個品牌造成衝突,還不如另創品牌。 2000年底我們正式宣布進行企業再造,2001年的第一季和第二季都在協調宏碁和明基如何共用品牌,在第二季我們就決定明基要另創品牌。2001年12月明基正式對外宣布自創品牌BenQ,公司的英文名稱也由Acer CM變更為BenQ Corporation。隔年5月,公司的中文名稱由「明?電通」改為「明基電通」。 二造在第二個層面的改造就是營運模式改採「三一三多」策略。「三一」是指單一公司、單一品牌、單一全球團隊,目的是為了集中、簡化、專注;「三多」則是指多供應商、多產品線、多通路,目的是避免受制於人。 單一公司是指,公司裡面雖然可能有很多子公司,但是所有的子公司原則上都是宏碁百分之百擁有的,我們把他們整個視為一家公司來經營,如此才能統一指揮權,不像以前各自為政,鼓勵「21 in 21」(二十一世紀在全球有二十一家上市公司)。 「三一三多」避免箝制
至於單一品牌,以前宏碁除了Acer之外,還有很多品牌,例如AOpen(建?)、Apacer(宇瞻)、ALi(揚智)等,現在除了明基已經更改品牌之外,第三波、宏碁戲谷等全都不能再用Acer,並且限期改名。現在,不管ABW家族有多少個品牌,宏碁公司就只經營Acer一個品牌。 第三個「一」就是一個全球團隊。雖然宏碁有各個不同的產品事業群,但我們都視為一個團隊,海外的總經理也視為總部的一員,參與總部的決策。我們成立了一個決策委員會,成員包括各產品事業群的總經理、各地區的總經理、王振堂和我。這是中央集權式的運作,大家都要按照總部的決策去執行。以前各地區自行決定產品線,採購也是各自負責,現在為了要創造經濟規模,增加談判的籌碼,同時也方便管理,所以產品線儘量由中央決定,尤其是筆記型電腦,採購也是集中決定。 至於「三多」,則是指多供應商、多產品線、多通路。原先除了零件以外,電腦都是單一供應商,也就是由緯創供貨,現在宏碁也會向其他廠商採購,因此產品線可以慢慢增多,變得更完整。 多通路則是希望增加各種不同的通路,除了銷售給企業和家庭的通路之外,也增加全國性和地區性的配銷商、零售商、連鎖商店等,如此才能避免受制於人。 二造的第三個層面是流程的再造,採取新經銷營運模式(new channel business model),這個模式與品牌的價值有關。我為了說明新經銷營運模式而想出了品牌價值公式:「品牌價值=品牌定位×品牌知名度」。 二造重新分割組織之後,宏碁可說是一無所有,只剩下品牌,因此創造企業的價值就差不多等於是要創造品牌的價值。根據這個公式,如果要提高品牌價值,就必須提高品牌定位,或是提高品牌知名度。 提高知名度並非一蹴可幾,必須從長計議;若要提高定位,又很難定位個人電腦,因此我們必須賺錢,賺錢自然定位就高。 宏碁要賺錢,如果只選擇最重要的一件事情,那就是庫存管理。做好庫存管理含有兩層意義: (1)第一層是創造利潤,因為庫存低就可以壓低成本。 (2)第二層意義就是成為提高品牌價值的動力。 因此,降低庫存成為整個新宏碁最重要的一項任務。要如何做到低庫存呢?只要不碰庫存,庫存自然就低,所以產品從供應商直接送到經銷商手中,不經過我們,這就是新經銷營運模式。 雖然大家認為直銷才有競爭力,惠普也仿效戴爾加強直銷的布局,但是我們並不打算跟進。因為目前我們在國際上並沒有直銷的組織,我們也不願意投資管銷費用來建立自己的直銷團隊,之前我們因為海外管理的能力不足,已經吃過太多虧了,所以我死心塌地走經銷的路,我們的新經銷營運模式在歐洲市場運作得非常成功。 直接供應鏈管理 降低庫存
新經銷營運模式與傳統的經銷作法不同。傳統的作法就是層層庫存,成本也層層加成,造成經銷的成本提高,彈性降低。但是,我們的新經銷營運模式改採取直接供應鏈的管理,可以使庫存量降到最低,市場反應最快。 企業進行變革,如果方向正確,營收和獲利都會大幅成長,一造和二造都是如此。二造的成功,最重要的關鍵就是美國轉虧為盈。美國市場是從2002年5月開始獲利,這是宏碁首度在全球各地區全面獲利。 ABW家族的成長力道還在持續,2003年整個ABW家族的營收增加了大概900多億元,2004年應該會再增加約2000億元,成長率有機會達到40%。二造的成果,除了數字之外,還有三個重大的意義。第一個意義,是成功建立了一個交棒的典範。如果沒有透過二造的安排,整個集團的交棒可能會有缺陷,不像現在相對而言是比較圓滿的。第二個意義就是創造了一個可以獲利的國際品牌。Acer品牌的成功對台灣未來的國際化發展建立一些信心。當然,另外也創造了一個運作相當有效的新品牌BenQ。第三個意義是成功地開風氣之先。例如,企業的分割,從製造業轉成服務業,還有打消壞帳。 【本文摘自《遠見》雜誌2004年10月號】

資料來源 摘自:全球華文行銷知識庫

資料來源 :1758網誌

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